Hegan presenta el nuevo Plan Estratégico 2017-2020 para la industria aeroespacial vasca

 

Hoy se presenta en Bilbao el plan con el que el clúster aeroespacial del País Vasco, Hegan, quiere sentar las bases para la evolución futura de esta industria cuya palabra clave es la cooperación entre todos los socios.

Instalaciones de Aernnova en Berantevilla (Álava).

Instalaciones de Aernnova en Berantevilla (Álava).

La industria aeroespacial del País Vasco se sitúa en tercer lugar por facturación y empleo dentro del total español, representando dentro de la comunidad ya el 1,3 por ciento del PIB autonómico –frente al 0,9 por ciento del total sector en el PIB nacional- y el 6,1 por ciento del PIB industrial dentro de Euskadi.

En el año 2015 la facturación de las empresas aeronáuticas en el País Vasco sumó 1.935 millones de euros, distribuidos en 897 millones en ventas generadas desde los centros productivos del País Vasco, 861 millones en el resto de instalaciones de España y 177 millones fuera del territorio nacional. De esos 1.935 millones, el 63,4 por ciento, 1.626,79 millones, correspondieron a ventas de exportación y el resto a nacionales. En estas cuentas, choca la disminución de las ventas generadas por la producción en las plantas fuera del territorio nacional, que cayeron un 3,6 por ciento, mientras que las del País Vasco se incrementaron en un 2,7 por ciento, y las del resto de España un 23,5 por ciento. Lo mismo ocurrió con el empleo, mientras que en el resto de España creció un 1,9 por ciento, tanto en las plantas del País Vasco como en las del extranjero el número de trabajadores cayó un 1,2 y un 8,8 por ciento, respectivamente.

José Juez director de Hegan.

José Juez director de Hegan.

Según explicó José Juez, director de Hegan, en exclusiva a Fly News antes de la presentación del nuevo Plan 1720: “El Plan Estratégico 2017-2020 quiere incidir en todo aquello que, en colaboración entre los miembros, desarrolle su competitividad. Evidentemente la innovación tecnológica es un elemento importante – no el único, ni mucho menos – para este desarrollo, y aún más siendo una tierra dedicada fundamentalmente a la fabricación. No podemos competir en costes más que haciéndonos más eficaces en nuestros procesos y tecnologías de fabricación y ser excelentes en plazo, calidad y servicio.

La heterogeneidad de los asociados (Tiers 1, suministradores de otros niveles, motores, estructuras, espacio…), nos  impide focalizar tanto, pero sí nos permite encontrar áreas de interés común más transversales. Uniendo estas variables a la RIS3 identificada por el Gobierno Vasco -en colaboración con los gentes económicos y sociales-, que se articula en Energía, Biociencias Salud y Fabricación avanzada como estrategia inteligente de Euskadi, son aspectos de esta última línea (Industria 4.0) lo que vamos a tratar de dinamizar desde el clúster: monitorización y control adaptativo, automatización, procesos innovadores, nuevos materiales, fabricación flexible e inteligente, robótica colaborativa, fábrica digital y conectada, nuevos sistemas de medición, y fabricación aditiva. Lo que nos permita nuestros recursos y lo que nos indiquen nuestros socios, con la mirada en la mejora efectiva de su competitividad.

Afortunadamente, y lo tomamos como una fortaleza, nuestros socios tienen una cartera de clientes, programas y proyectos muy amplia y variada que no le hace depender de un fabricante único, desde el comienzo de nuestra historia. Aunque Airbus es muy importante para la inmensa mayoría de los asociados, representa una gran parte de carga de trabajo (tanto directa como indirectamente) y hay que cuidar, el foco de la gran mayoría de nuestros socios se fija en la diversificación, el posicionamiento, la segmentación, el ampliar el abanico de oportunidades… Sobre ese criterio, y tratando de trabajar hacia fuera, queremos poner nuestro granito de arena para apoyar al asociado en sus acciones comerciales: misiones, B2Bs, equipos cliente/país (socios con actividad complementaria que quiera ‘atacar’ a clientes concretos o mercados específicos), promoción, ferias, etcétera. Y es importante aclarar que las empresas son de tamaños variados con posiciones diferentes en las cadenas de valor y hay muchas oportunidades sin tener que recurrir a los nuevos OEM”.

Sobre el plan que se presenta esta tarde, Juez nos señala que:

34 miembros de los 49 que componían la asociación en el periodo de trabajo participaron activamente en la confección del plan. Y todos ellos concluyeron en que todo lo que hiciéramos desde Hegan debía atender a estos 4 retos estratégicos que eran una evolución de los de hace cuatro años:

Desarrollo de la cadena de valor en cooperación.

Desarrollo del conocimiento en Cooperación.

Mejorar el posicionamiento en el mercado en cooperación.

Comunicación y representación en cooperación.

Los dos primeros estaban referidos a ese trabajo interno de desarrollo de la estructura y las personas de los socios, y los dos siguientes con la mirada puesta en lo externo, en los clientes y en nuestra ‘marca’, y siempre desde un punto de vista colaborativo -somos ‘clúster’-.  Detrás de cada uno de ellos hay mucha ‘miga’ de trabajo de personas que desean trabajar en base a unas relaciones de confianza y con una cultura colaborativa que quiere construir una nuevas relaciones cliente-proveedor constructivas y duraderas que generarán un valor realmente diferenciador”.

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