Manuel González Relaño es el CEO de Acitrrui Aerostructures desde junio del año 2025. Se incorporó al Tier-1 español en el año 2015. Desde la operación de venta del 51% del grupo a la belga Sonaca es el responsable de liderar la integración, que él prefiere llamar coordinación, de la empresa nacida.
Aciturri dio la sorpresa el pasado año anunciando la venta del 51% de su división de aeroestructras a la belga Sonaca, creando así un importante conglomerado europeo de fabricación de componentes de aviación. La venta por parte de la familia Clemente se enmarca en un proceso de consolidación necesario a nivel europeo y obedece al “mandato” del principal fabricante de aviones europeo Airbus, que tradicionalmente reclama mayor dimensión a sus proveedores. La familia Clemente sigue en posesión del restante 49 por ciento del capital.
El proceso de venta, según Manuel González Relaño, estuvo marcado por la selección de un socio que complementara las actividades de Aciturrri, especializado en la fabricación de aeroestructuras en fibra de carbono, mientras que Sonaca destaca en componentes metálicos.
El resultado de la operación dio lugar a la creación de uno de los grupos más importantes de fabricación de aeroestructuras aeronáuticas, con más de 6.700 empleados, presencia en siete países y una facturación conjunta de 1.200 millones de euros en 2025.
Tras el tiempo transcurrido desde la operación, analizamos con el CEO de la compañía, Manuel González Relaño cómo ha impactado en el negocio de Aciturri la alianza con la belga Sonaca, conversación que se produjo durante la celebración de ADM Sevilla 2026.
Fly News (FN).- ¿Cómo valora el proceso de integración en el tiempo transcurrido?
Manuel González Relaño (MGR) .- Más que una integración, lo que estamos viviendo es un proceso de coordinación. Lo que es hoy Aciturri, cómo funcionamos, la robustez, la sostenibilidad y la magia que tiene nuestro mercado es la herencia de los casi 50 años de historia del grupo fundado y liderado por la familia Clemente.
Esta trayectoria ha sido valorada de forma positiva por Sonaca, que está respetando nuestra forma de hacer las cosas. Esta coordinación se base en tres líneas funcionales. No está habiendo integración organizativa. La gestión de la compañía es autónoma, en el mismo perímetro de Aciturri Aerostructures. Hay un consejo de administración al que yo reporto, formado por los dos accionistas. En el ámbito comercial si hay una coordinación más cercana, que además es la razón principal por la que se ha producido la operación, ofrecer al mercado una empresa de mayor tamaño, mayor tecnología, mayor base industrial, capacidad de inversión.
FN.- ¿Qué ha aportado Sonaca al negocio de Aciturri Aerostructures?
MGR.- Sonaca nos está aportando es una mayor llegada a mercados como Estados Unidos, un mercado muy importante de aviación. Sonaca tiene una base relevante en Estados Unidos, así que nos están facilitando el trabajo en esa región. También oportunidades que por tecnología, la complementariedad entre el dominio de la tecnología de metal de Sonaca y el dominio de materiales compuestos por nuestra parte, nos permite ofrecer un alcance mayor a los clientes y acceder a oportunidades que por separado ninguno de los dos podríamos haber abordado. Hemos ganado músculo financiero, no porque la situación financiera de Aciturri viviera un momento de estrés. Lo que nos ha permitido es crear el mayor grupo de aeroestructuras europeo.
FN.- ¿Estas oportunidades han cristalizado en algún nuevo contrato?
MGR.- No, todavía es pronto. Las oportunidades comerciales en nuestro sector requieren un periodo de maduración largo. Sí tenemos un pipeline de oportunidades en el que estamos trabajando conjuntamente, pero aún no hay ninguna que hayamos cerrado. Estamos pensando especialmente en el nuevo avión de pasillo único europeo o americano que por separado, ni por tecnología ni por capacidad de inversión, seríamos capaces de abordar. Por este motivo más que como una compra yo lo definiría como un proceso inexorable que también estamos viendo en otras actividades aeronáuticas, no solo de aeroestructuras, porque la amenaza va a venir de fuera de Europa. Entonces, la consolidación del sector aéreo en Europa es una necesidad.
“La operación con Sonaca nos ha permitido ganar músculo financiero, creando el mayor grupo europeo de fabricación de aeroestructuras.”
FN.- El sector sigue inmerso en una fase de ramp-up muy exigente. ¿Qué programas están generando actualmente más tensión industrial dentro de la compañía?
MGR.- La crisis producida por el Covid en aeronáutica fue muy profunda, la flota mundial quedó paralizada, en nuestro segmento la situación fue muy crítica. Tanto es así que este año, si se cumplen las previsiones, será el el que volvamos a los volúmenes previos al COVID. Es decir, 6 -7 años de crisis en el que volveríamos a los volúmenes anteriores, con lo cual gran parte de la base industrial ya está instalada. Afortunadamente, entre medias, en el caso de nuestra compañía, hemos ido ganando nuevos contratos que nos han permitido ir creciendo. Donde hemos vivido un ramp -up más agresivo en los últimos años ha sido en el Airbus A320, que hemos conseguido cubrirlo.
Y para afrontar este incremento constante del ramp-up estamos modernizando las instalaciones donde producimos los componetes del Airbus A320: el 100 % de las estructuras del timón horizontal del HTP. El incremento de producción al que nos enfrentamos desde el año pasado, y este es más agresivo, es el que afecta al Airbus A350. La base instalada en el A350 ya cubre la demanda que se tiene, pero los problemas se dan en la falta de personal cualificado.
Este es uno de los grandes retos, no solo tuvimos que adaptar plantillas o métodos de supervivencia para poder volver a crecer en el futuro durante la pandenia, sino que además la industria ha perdido atractivo. La industria en general y la industria aeronáutica también y eso hace que sea un punto más difícil conseguir contratar, nos está costando más trabajo que antes del COVID y nos requiere de una mayor inversión, porque tenemos incrementado las colaboraciones con universidades y centros de formación profesional para genera nuestra propia cantera para poder estar dimensionados de acuerdo a lo que nos piden nuestros clientes.
Fn.- ¿La presión por aumentar producción está afectando a márgenes o rentabilidad en el sector de aeroestructuras?
MGR.- No tanto por el Ramp -up, sino por la propia idiosincrasia del negocio de las aerostructuras que es muy estrecho en márgenes. Estamos sometidos a presión de precios por parte del cliente y a la subida de costes por parte de la cadena de suministro, los comerciales, sus contratistas. Este es uno de los grandes retos de las empresas de aerostructuras asegurar la rentabilidad. Simultáneamente el negocio es muy demandante en inversión, no sólo en CAPEX, sino también en circulante, en working capital. Hay que estar combinando las estrecheces de los márgenes con las necesidades de inversión. Lo vamos consiguiendo, pero es uno de los retos.
FN.- Andalucía se ha consolidado como uno de los grandes polos aeroespaciales europeos. ¿Qué papel juega hoy esta región dentro de la estrategia industrial de Aciturri?
MGR.- Tenemos 3 .000 empleados en la compañía y la mitad están en Andalucía, parte del comité ejecutivo está basado en Andalucía. Sevilla y Cádiz son nuestros centros de competencia en montaje, y parte de nuestras capacidades avanzadas en fibra de carbono las tenemos también en el Puerto de Santa María y aquí en Sevilla.
Nuestra presencia es muy relevante en Andalucía y nuestra intención es mantener esta posición. Tenemos cinco fábricas diferentes en Andalucía, tres en Sevilla, dos en Cádiz. En esas fábricas tenemos también capacidad disponible por lo que estamos acometiendo ampliaciones en ellas porque también han llegado dos nuevos contratos con Boeing.
“El negocio de las aerostructuras que es muy estrecho en márgenes. Estamos sometidos a presión de precios por parte del cliente y a la subida de costes por parte de la cadena de suministro, los comerciales, sus contratistas.”
FN.- ¿Cuál es vuestra aspiración en el futuro avión de pasillo único de Airbus y cómo ves posicionada a la industria española.
MGR.- Es una de nuestras máximas ambiciones, aumentar la participación en el futuro avión de pasillo único de Airbus. España está muy bien posicionada en el Airbus A350 así que aspiramos, como mínimo, en el nuevo A320 sea, como mínimo, la que tenemos hoy en el A350. Para abordar esta posibilidad, en nuestro caso estamos manteniendo nuestra capacidad de ingeniería en otros programas que no son de aviación comercial. Hoy nuestro principal contrato de desarrollo lo tenemos con el fabricante de eVTOLs Vertical Aerospace, que nos está permitiendo mantener la capacidad de diseño y desarrollo de las estructuras, por lo cual las pilas las tenemos cargadas y preparadas para el nuevo Single Aisle, sin duda.
Donde somos fuertes es en la parte trasera del avión. Ahí sabemos que podemos ser diferenciales y competitivos.
FN.- ¿Qué tecnologías considera clave para conseguir esta mayor participación en los futuros programas de avión de pasillo único?
MGR.- En nuestro caso muy centradas en fibra de carbono, en dos ámbitos. Uno, incrementar los rates de producción con una mayor automatización de los procesos de fabricación de fibra de carbono. Y por otra, una mayor integración de las estructuras. Tenemos que ser capaces de hacer estructuras más integradas. Ahí estamos centrando nuestros esfuerzos en I + D.
Probablemente la nueva generación de aviones de pasillo único se enfrente a un reto sin procedentes, asumir desde el principio rates de producción elevados. El mercado ya no puede permitirse que estos niveles de producción se vayan incrementando a lo largo de los años, ya no es admisible empezar con rates bajos e ir escalando a lo largo del tiempo. De ahí que la automatización y un mayor grado de integración van a ser claves.
El número de referencia para esta nueva generación es de producir mil unidades al año, lo que frene a las 700 actuales supone un incremento muy importante y un desafio para toda la cadena de suministro.
“La crisis del COVID afectó tanto al sector que después de seis años está previsto que en 2026 volvamos a los niveles de producción pre-pandamia.”
FN.- Estamos en el ADM y se está hablando mucho de las bondades del ecosistema aeroespacial andaluz y del apoyo de las administraciones regionales. ¿Cómo valora Aciturri la situación andaluza?
MGR.- Aquí contamos con la ventaja de que es un sector con mucha tradición y con un recorrido muy largo, en particular en las estructuras. Hay una cadena de suministro bien establecida. Es un sector que sí que resulta atractivo a los entes públicos y sí que percibimos que está bien apoyado. Nosotros, como mencionaba antes, para generar la cantera con la que hacer crecer la plantilla, colaboramos intensamente con las universidades y encontramos que la relación es fluida y en ese sentido creemos que el ecosistema es potente pero que no se puede bajar la guardia y hay que ambicionar seguir mejorando. Por ejemplo, aquí en Andalucía el sector ha estado muy vinculado a la actividad de defensa. Y ahora tenemos que ambicionar en el ámbito comercial dar ese pasito también y posicionarnos.
FN.- Sonaca tiene una presencia relevante en defensa. ¿Supone esta integración una oportunidad para que Aciturri gane peso en este segmento?
MGR.- Es cierto, pero nosotros estamos presentes desde hace muchos años en programas de defensa. Por ejemplo en el Airbus C295 ensamblamos la mitad del avión, de las alas para atrás. Ahora hemos firmado varios paquetes de trabajo para el Eurodrone. Es decir, en Aciturri ya teníamos presencia en el mercado de la defensa. Pero sí es cierto que Sonaca nos abre nuevas oportunidades especialmente en el mercado europeo.
FN.- ¿Piensan que se van a producir más concentraciones de fabricantes de aeroestructuras en Europa o en la misma España?
MGR.- Necesitamos asegurar la salud del sector de aeroestructuras, y en la ecuación la rentabilidad es muy importante. Hay compañías que están pasando por dificultades y eso puede dar lugar a nuevas concentraciones. El tamaño de los competidores a los que nos enfrentamos, en Turquía, en Corea, en Japón, incluso en la propia India, es mayor. Esto ha creado la necesidad de que haya una mayor concentración en el sector de las aeroestructuras.
FN.- En junio se conocerán los resultados de 2025. ¿Cómo valora el desempeño en el año, se han cumplido objetivos?
MGR.– A nivel conceptual estamos razonablemente satisfechos de cómo camina la compañía, el business plan con el que trabajamos conjuntamente con Sonaca en la operación se está cumpliendo. Estamos satisfechos con cómo está caminando y sobre todo de acuerdo a lo que preveíamos cuando construimos el proyecto junto con Sonaca.
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